Doppelspitze im Unternehmen: Warum zwei CEOs besser als einer sein können

Führung ist mehr als nur Strategie und Zahlen – sie bedeutet auch, Menschen zu leiten, Innovationen voranzutreiben und gleichzeitig den operativen Alltag im Blick zu behalten. Spätestens nach sieben Jahren Unternehmenswachstum haben wir erkannt: Das alles alleine abzudecken, ist kaum möglich. Eine starke Führung erfordert Fokus, und der lässt sich besser aufteilen, wenn zwei Köpfe mit unterschiedlichen Stärken an der Spitze stehen. Michael Kania übernimmt die Verantwortung für die operativen Bereiche Business Development und Marketing, während Matthias Risto den strategischen Part steuert.

Die Entscheidung für eine Co-CEO-Struktur war daher kein spontaner Einfall, sondern eine strategische Notwendigkeit. Während sich eine Person stärker auf strategische Weichenstellungen konzentrieren kann, liegt der Fokus der anderen auf marktnahen Themen wie Kunden und Vertrieb. So lassen sich Stärken gezielter einsetzen und Doppelbelastungen vermeiden. Gerade im Kontext von Leadership 4.0 – wo Agilität, Digitalisierung und neue Führungsmodelle im Mittelpunkt stehen – bietet die Doppelspitze klare Vorteile: mehr Perspektiven, schnellere Entscheidungen und eine stabilere Organisation.

Wie von Feigen et al. (2022) hervorgehoben, beschreibt die Harvard Business Review treffend, dass Co-CEOs nicht nur mehr Expertise in die Unternehmensführung bringen, sondern auch eine stabilere Nachfolgeregelung ermöglichen. Zudem steigert dieses Modell die Diversität in der Führungsebene und bietet einen breiteren strategischen Blickwinkel. Entscheidend ist jedoch, dass Rollen klar definiert und Entscheidungsprozesse sauber abgestimmt sind – sonst droht Chaos statt Effizienz. Es wird jedoch nicht empfohlen, dass alle Unternehmen überstürzt ein Co-CEO-Modell einführen sollten. Für Unternehmen in stabilen Branchen, die nur mäßigen Veränderungen ausgesetzt sind, kann ein einzelner CEO immer noch die bessere Wahl sein. Da die Rolle der Unternehmensführung jedoch immer komplexer und vielschichtiger wird, verdient das Co-CEO-Modell eine neue und gründliche Betrachtung, insbesondere für Unternehmen, die sich auf ein agiles Management umstellen oder technologiebasierte Transformationen durchlaufen.

In diesem Zusammenhang spielt die digitale Transformation eine zentrale Rolle, die nicht nur die von uns verwendeten Technologien beeinflusst, sondern verlangt auch eine umfassende Neugestaltung unserer Unternehmensstrukturen und Prozesse. Wie verschiedene Studien zeigen, reicht es nicht aus, lediglich digitale Technologien zu implementieren, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Vielmehr erfordert dies die Integration von sozialen und technischen Ansätzen, sowie die Implementierung neuer organisatorischer Strukturen und die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle.(Yoo et al., 2010; Troilo et al., 2017).

Für uns war es entscheidend, auf diese Anforderungen mit einer flexiblen und effektiven Führungsstruktur zu reagieren. Daher haben wir uns bewusst für das Co-CEO-Modell entschieden. Dieses Modell ermöglicht es uns, verschiedene Perspektiven und Kompetenzen zu kombinieren und so sicherzustellen, dass sowohl die strategische Ausrichtung als auch die operativen Herausforderungen in der digitalen Transformation gleichermaßen berücksichtigt werden. Die Doppelspitze stellt sicher, dass wir alle relevanten Aspekte abdecken – von der technologischen Transformation bis hin zur Implementierung neuer Geschäftsmodelle und Strukturen.“

Es gibt einige Erfolgsfaktoren für eine funktionierende Co-CEO-Struktur in einer Doppelspitzenführung. Wir als Unternehmen stützen uns dabei auf die 9 Erfolgsfaktoren von Marc A. Feigen (CEO, Feigen Advisors), Michael Jenkins (Partner, Kearney) und Anton Warendh (Director, Feigen Advisors), die wir als besonders relevant erachten. Heute möchten wir jedoch unsere Top 3 dieser Erfolgsfaktoren vorstellen, die für uns entscheidend sind. Diese haben sich in unserer Praxis als besonders wertvoll herausgestellt, und wir empfehlen sie gerne als Grundlage für eine erfolgreiche Co-CEO-Partnerschaft.

1. Klare Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte
   ‍Eine der größten Herausforderungen in einer Co-CEO-Struktur ist die klare Abgrenzung und Definition der Verantwortlichkeiten jedes einzelnen CEO. Ohne diese präzise Trennung können Zuständigkeitskonflikte entstehen, die zu Missverständnissen und ineffizienter Zusammenarbeit führen. Eine klare Rollendefinition sorgt für eindeutige Verantwortlichkeiten und minimiert das Risiko von Überschneidungen oder unnötiger Konkurrenz zwischen den Co-CEOs. Es ist entscheidend, dass die Co-CEOs ihre jeweiligen Stärken und Schwerpunkte ausspielen.Michael Kania, der aus dem Bereich Regulatory Affairs kommt, fokussiert sich als CEO auf Business Development, Marketing und Kommunikation sowie die Produktvision. Matthias, der als CTO in die Co-CEO-Rolle eingetreten ist, übernimmt vermehrt Geschäftsführertätigkeiten und ist verantwortlich für die Finanzen. Gleichzeitig behält er den engen Bezug zum Development-Team und arbeitet strategisch mit dem Head of Development zusammen, um dort Unterstützung zu leisten. Beide CEOs tragen gemeinsam die Verantwortung für die Gesamtstrategie des Unternehmens und stellen sicher, dass diese kohärent und erfolgreich umgesetzt wird
2. ‍Gemeinsame Werte
   Ehrlichkeit, Respekt und Kompromissbereitschaft – diese Werte sind die Grundlage unserer Zusammenarbeit. Das klingt jetzt einfach und schnell gesagt, aber tatsächlich arbeiten beide CEO´s, jeden Tag daran, diese Prinzipien in der Co-CEO-Struktur zu leben. Wir glauben nicht an starre Hierarchien, sondern an einen offenen Dialog auf Augenhöhe. Leadership heißt für uns, Verantwortung zu teilen, Entscheidungen gemeinsam zu treffen und dabei stets aufeinander zu hören. Es geht nicht nur um die richtigen Worte, sondern um die tägliche Praxis: Vertrauen aufbauen, auch bei schwierigen Themen offen bleiben und flexible Lösungen finden. So gestalten wir eine Unternehmenskultur, in der Zusammenarbeit vor Kontrolle steht und jeder die Freiheit hat, seine Stärken einzubringen.‍
3. Strategien zur Konfliktlösung
   In einer Co-CEO-Struktur sind Konflikte oft unvermeidlich – unterschiedliche Perspektiven, Arbeitsstile oder Entscheidungen können zu Spannungen führen. Doch genau hier zeigt sich der wahre Wert von Konfliktlösungskompetenz. Es geht nicht darum, einen „Gewinner“ oder „Verlierer“ zu bestimmen, sondern gemeinsam eine Lösung zu finden, die im besten Interesse des Unternehmens liegt. Diese Fähigkeit zur konstruktiven Auseinandersetzung sollte die Essenz einer CEO-Persönlichkeit sein. Deshalb legen beide CEOs großen Wert auf persönliche Weiterentwicklung und Soft Skills, um in solchen Momenten sowohl strategisch klug als auch empathisch zu handeln. Nur so kann eine Co-CEO-Struktur langfristig erfolgreich funktionieren und zu einer respektvollen, lösungsorientierten Unternehmenskultur führen. Oft wird Strategie von Soft Skills getrennt, doch diese Fähigkeiten schaffen die Grundlage, um Visionen umzusetzen und Herausforderungen zu meistern. Ohne Soft Skills fehlt der strategischen Ausrichtung die notwendige Form und Richtung, um langfristig erfolgreich zu sein.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Eine Co-CEO-Struktur ist mehr als nur eine praktische Aufgabenteilung – sie ist eine echte Herausforderung, die Mut, Vertrauen und eine starke Partnerschaft erfordert. Wir sind gespannt auf den weiteren Weg bei meddevo - dytab GmbH und freuen uns darauf, das Team zu stärken sowie eine gesunde und zukunftsfähige Unternehmensstruktur aufzubauen, die auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Respekt basiert.

Quellen:

1. Feigen, M. A., Jenkins, M., & Warendh, A. (2022). Under the right circumstances, it's remarkable how much co-CEOs can do. Harvard Business Review, July/August 2022.
2. Troilo, M., De Luca, L. M., & Guenzi, P. (2017). Organizational learning and customer satisfaction in a business-to-business context. Journal of Business Research, 80, 50-58. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.07.005
3. Yoo, Y., Henfridsson, O., & Lyytinen, K. (2010). Research commentary – The new organizing logic of digital innovation: An agenda for information systems research. Information Systems Research, 21(4), 724–735. https://doi.org/10.1287/isre.1100.0322